在一個關於領導階層對於員工工作滿意度、對公司的投入，以及離職念頭的影響研究中，產業機構心理學家們(I-O psychologists)發現，經理人欠缺人際關係技巧，比缺乏技術性的能力，對員工的影響更大。這代表的意思是，如果領導者要帶給員工正面影響，他們必須具備良好的人際關係技能，像是：聆聽、同理心、鼓勵和激發員工潛力、處理衝突、提供支持、展現誠信等等。以任務為導向的領導者，可能會欠缺這些人際關係技能，至於更危險的領導類型，不僅缺乏人際的技能，還會使用冷酷無情的操縱和暴力來遂行自己的目的。

馬修、紐曼、巴比亞克、海爾(Mathieu, Neumann, Babiak, and Hare)，評估了管理者的精神病態特徵，包括：對員工的工作與家庭衝突(work-family conflict)、心理困擾(psychological distress)，以及工作滿意度(job satisfaction)的影響。我們發現到，在《企業掃描360》對主管(精神病態)評分較高的員工，也有「較高」的心理困擾和工作與家庭之間的衝突，同時對他們的工作滿意度也「較低」。在一項後續的研究中，我們發現管理者的精神病態，是員工工作滿意度低的預測指標，進而成為員工意圖離職和離開公司的預測指標。

在高度競爭的世界裡，企業組織無法承受員工因不滿意工作和心理困擾造成的後果。不滿意和不快樂的員工就沒有生產力，而員工沒有生產力，則直接影響公司的財務績效。留住適任員工是組織成功的關鍵，如今我們知道，至少有一個因素會影響對員工的慰留，那就是直屬長官的核心人格。

精神病態與領導風格

一個好的領導者需要什麼？在企業文獻裡，領導統御是最被廣泛研究的主題。多年來，許多領導理論被發展和測試。企業心理學家艾沃里歐和巴斯(Avolio and Bass)發展了一套極具影響力的領導模型—全方位領導力模型(Full Range Model of leadership)。全方位領導力模型由三種領導風格組成：放任型領導(Laissez-Faire Leadership)、交易型領導(Transactional Leadership)、轉化型領導(Transformational Leadership)。

放任型領導指的是缺席的領導者，他們避免互動和處理問題，在員工需要他們的時候也都不在。放任型領導與員工較低階的工作，和主管滿意度低有關。

交易型領導關心任務導向和目標導向的行為，也就是說，領導者會獎勵這些行為、監督錯誤，並設定標準。過度重視這類型領導風格的領導者，多半在意員工的過錯、威脅祭出懲處，促使員工達成公司目標。

轉化型領導是構成全方位領導力模型的三種領導風格中最正面的一個。它有四個因素：個人化的考量(對員工給予個人的關注)、才智的啟發(鼓勵員工跳脫框架思維)、激勵動機(透過信心和動態的出現影響員工)，以及理念化的影響(透過個人的成就和性格，展現角色模範行為)。轉化型領導風格與員工壓力減輕、對公司投入程度提升、團隊績效提升，以及員工的正向心理健康相關。

我們想要理解的是，這些領導風格是否與精神病態相關。馬修和巴比亞克詢求兩個不同類型公司的員工(一個是公部門的機構，另一個是大型金融公司)，以全方位領導力模型和精神病態量表(使用《商業掃描360》)，對他們的直屬上司進行評估。我們發現，精神病態分數較高的上司，在兩個正面領導力(也就是交易型和轉化型領導)的分數明顯「較低」。我們也發現，精神病態分數較高的上司，放任型領導的分數也較高。這些結果顯示，
精神病態者不只是在人員管理上不可能太有效，他們在任務管理上同樣不大有效。事實上，一旦他們取得領導職位，很可能會成為不可靠的領導者，在員工需要他們的時候總是不在，也不能支持員工。

這些結果支持我們使用《精神病態人格檢核表(修訂版)》，我們發現：精神病態領導者擅長「說一套，做一套」。他們的領導魅力讓他們受聘僱為領導者，但是長期而言，他們並不能成為好的領導者。

精神病態與剝削型領導

管理顧問班尼特．泰珀(Bennett Tepper)將不當督導(abusive supervision)描述為「持續展現敵意的言語和非言語行為，肢體的接觸不包括在內」。與它相關的是，相對較低階的工作和生活滿意度、對公司投入程度低、工作與家庭的高度衝突，以及整體的心理困擾。根據估計，美國機構一年造成生產力流失、曠職以及健康保險的損失，達到二百三十八億美元。在《商業掃描》的發展過程中，我們很清楚地看出《精神病態人格檢核表(修訂版)》的反社會因素，(包括：行為控制不佳、初期行為問題、青少年不良行為、撤銷假釋，以及犯罪多元化等項目)在《商業掃描》裡的表現是威脅和霸凌。

我們針對非營利機構九十五名員工進行調查，毫無意外地發現以《商業掃描360》衡量的精神病態與剝削型領導「有強烈關聯」，導致員工工作滿意度降低、離職意圖提高。

為什麼一開始會僱用這些經理人？還有，他們如何保持住自己的職務？我們在本書中列出了這些問題的答案；我們相信，有很多上司是好人，有良好的訓練和正向的動機；另有一些人單純是「壞老闆」；最後，還有一些是企業精神病態者，是我們前幾章所討論的對象。

精神病態可預測剝削型領導行為，或許不讓人意外。不過，這些調查結果也說明了，我們可以利用心理衡量工具(這裡用的是《商業掃描360》)，來找出精神病態特徵。企業組織和人資的專業人員，不應該單純依據任務取向的技能，來聘僱領導者；他們也必須考量與正向領導風格相關的人際關係技能。這類的人際關係技能，包括：聆聽員工、同理心、合乎工作倫理的行為、團隊的打造、激勵和支持員工的能力、誠實，以及謙卑。精神病態者在這些技能的分數，多屬偏低。

這個研究領域還很新，因此還需要好幾年的研究，公司才會開始對這個情況嚴肅看待，實施更有效地篩選、任命，以及晉升的流程，把具有黑暗人格的負面影響納入考量。事實上，剝削型的領導者，並不是公司製造出來的。但是問題是，他們是公司僱用和晉升的。
 

本文摘自《穿西裝的蛇》

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